快速消費品市場調研

快速消費品市場調研:
——快速消費品的通路現狀與快速消費品的通路發展
 
        城市的道路總是在不斷地改造、不斷地變寬,商品流通的道路也是一樣。市場經濟的發展改變了傳統的商品流通模式,但也帶來了通路形成的多樣化,好比到北京可以坐火車,也可以乘飛機,但你不能說乘飛機最好,因爲飛機雖然速度快,但坐火車價格便宜,相對安全。爲此,筆者認爲:“商品流通的道路沒有最好的,只有最合適的”!茅台酒可以到處開專賣店,但你的産品就不一定合適!
 
    [何爲通路]
 
    營銷通路做了幾十年,似乎在定義上不應該含糊,但通路要創新,就有再次诠釋與理解的必要!現在無論商界還是媒體都在談論通路如何變革,怎樣創新,可通路的起點與終點在哪裏?何謂通路?我感覺是衆說紛纭,莫衷一是!有人認爲産品的通路是“産銷”這一段過程,即廠家→終端商,而我個人的觀點是“産消”過程,是廠家→消費者。所以,營銷通路的構成除了生産商、代理商、分銷商、零售商外,還應該有消費者,因爲消費者才是通路的終點,好比你經過了三個流通環節就把産品送到了零售經銷商店,但別人同樣經過了三個環節,卻把産品送到了消費手中,所以,“産銷”與“産消”兩者之間的性質是不一樣的,而通路就是産品從生産廠家到消費者的所經之路。
 
    [通路現狀]
 
    其實,隨著市場競爭的日益激烈,很多企業都在努力探索通路的新方向,盡可能讓通路提速、變寬、更有效!但畢竟國內目前的市場競爭現狀還存在難以掌控的市場複雜背景,傳統的通路模式要進行徹底整改,一步到位是不現實的!無論以“以拉(消費者)爲主”,還是“以推(經銷商)爲主”,我們必須考慮通路鏈條中的每一個環節,做到環環相扣。下面我們就從快速消費品領域來看一下幾種常見的産品流通模式。
 
    1、廠家(産品)→總代理商(省級)→二批商(地市)→三批商(縣級)→零售商(終端經銷點)→顧客
   
       分析:這種密集分銷方式具有合理的價差梯度和有序的利潤分配,但弊端是流通環節過長、銷售成本太高、渠道商利潤較薄(如附加值低的調味品),同時,生産企業不能直接掌控終端。
 
    2、廠家(産品)→總代理商(地市)→二批商(縣級)→零售商(終端經銷點)→顧客
 
    分析:與第一種模式比較,大家可以看到一些企業變原來的二批商(地市)爲一批商,實現通路下沉,主要以大區(如東北、西南)市場爲指揮中心,以“地市”爲營銷單位,旨在縮短流通環節、杜絕竄貨和防止價格混亂,使經銷商利益能得到保障,但不利的一面是這種區域配送模式加大了企業的管理難度。而就今天國內各地的交通條件來看都得到了極大改善,“縣市”到省會城市已很便利,從習慣上講,縣級經銷商進貨渠道一般會選擇省會城市,另外,這種模式也會在一定程度上損傷大戶(省級代理商)的利益。
 
    3、廠家(産品)→總經銷商(縣級)→零售商(終端經銷點)→顧客
 
    分析:通路的縱向延伸,可使廠家以縣級市場爲輻射點有力滲透至鄉鎮,並能整合更多的經銷商資源,但由于縣級經銷商市場運作能力相對薄弱、硬件基礎條件差,廠家往往需用大量的營銷人員去協助開發終端或下級市場,因而,其行銷投入太大。
 
    4、廠家(産品)→商超(大賣場)→顧客
 
    分析:這是有些廠家爲實現渠道扁平化,向沃爾瑪、家樂福、好又多這些大賣場(有業界人士稱之爲“超級終端”)采取的“直供”方式。從一定程度講,的確減少了交易環節,加快了流通速度,但大賣場過高的進店費、堆頭費、促銷費等“開路費用”也讓廠家大傷腦筋。同時,廠家雖然控制了大賣場,卻無法實現向衆多的零散型小終端(城鄉便民店)進行持久送貨。一句話,能到“點”,卻不能達“面”。
 
    5、廠家(産品)→總代理商(區域市場)→終端(酒店)→顧客
 
    分析:這種模式是近年來白酒企業爲進入高端市場所采取的一種新模式,有人稱其爲“非正式通路”,其目的是直接拉動高層次消費群體,以獲取産品的高額利潤,問題是沒有或缺少知名度與美譽度的品牌很難立足,而如此把過多的“主力”向高端傾斜,會使品牌在中、低端市場動蕩不安!
 
    6、廠家(産品)→顧客
 
    分析:廠家采取“直接渠道”,主要意圖在通過激活終端去刺激經銷商的經銷欲望,一般多以專賣店、連鎖店這種“直營”的方式直接售給消費者,既統一了品牌形象、産品價格和服務方式等,還省去了與中間商打交道的麻煩,並能有效打擊假冒僞劣。象“雙彙”、“五糧液”等企業多都在運用這種模式,其缺陷是難成主流,一般適于“生、鮮、方便”食品之類和品牌知名度較高的企業。
 
    信息時代,唯有物流不能跨越時空,所以也造就了今天營銷通路的多樣化,以上幾種模式,很多企業並非從一而終,多者是幾條線路都在走。事實上,複合通路模式已成爲中國營銷通路的基本現狀,並將深遠影響與促進中國企業的持續發展,因爲複合通路結構符合我們的國情!只不過這種結構還需要合理調整,而通路更需要重新規劃與改造!
 
    通路品牌與品牌通路
 
    我曾經在一篇文章說過:品牌不是商品的專利,經銷商也應該有自己的品牌,經銷商的品牌就是企業自身在“圈子裏”的影響力與信譽度,自身的網絡、營銷、資金等若幹要素組成了品牌的價值內涵。現在市場競爭愈演愈烈,品牌之戰已不可避免!生産廠家都在不斷加強品牌對通路的作用力,也就是所謂的通路品牌;而經銷商也在努力把自己打造成流通領域的品牌型企業,即品牌通路。的確,好的品牌産品讓優秀的經銷商去執行分銷,是一種“強強聯合”,才是整合廠商優勢資源、實現利益“雙贏”的基礎條件,好比五糧液會選擇“上海捷強”和“廣東粵強”一樣,但無論是廠家的通路品牌建設、還是商家的品牌通路建設都是爲了能更好地爲消費者服務。
 
    具有品牌效應的商貿流通企業,是生産廠家首選的合作夥伴,其建立的客戶資源、關系資源,信用資源及較強的配送能力、分銷能力等都是廠家之通路建設的有利條件。特別是終端環節上的“品牌商”,如果在本埠市場具有較強的實力和良好的口碑,那麽,就自然增強了與廠方談判的資本與地位,譬如一些企業在把産品推進成都終端市場時,多數會選擇“成都紅旗連鎖”,因爲“紅旗”在當地就是一塊“牌子”!象家電領域的專營商店蘇甯、國美等都做得不錯。同樣,如企業品牌的知名度與美譽度高,渠道商和消費者就容易接受,通路的建設也就順暢些!爲什麽賣酒的都喜歡找“茅五劍”就是這個原因。
 
    事實上,品牌與通路之間是一種相輔相成的關系,通路能支持品牌發展,品牌也能促進通路建設,而廠商攜手做好通路品牌與品牌通路,更將有利于通路的創新發展和保障廠商雙方的利益共存。
 
       終端制勝還是渠道爲王
 
    隨著渠道的逐漸扁平化,分銷商的利益開始受到“超級終端”的盤剝,經銷商的作用也正在逐漸削弱。
    但筆者不贊成“經銷商消失論”!我相信,只要有商品的地方就有經銷商,只不過在通路現狀已不能完全滿足市場激烈競爭的需求時,我們應該考慮如何對渠道模式進行變革,讓渠道鏈條能環環緊扣,發揮出“整體力”。
 
    近年來,一些廠家爲增強渠道的“精耕細作”,不斷加大對零售終端的開發和服務,某些品牌亦把重點轉移,開始扶持二批,派大量業務、促銷人員協助其市場推廣。廠家如此的親曆親爲,從某種意義上講是爲了有利控制終端網絡,培育消費者對品牌的忠誠度;而另一方面也可逆向影響渠道商,但現在有不少企業是與大戶終端直接産生“關系”!象有的酒類産品只入酒店、餐館、夜場這些特定消費場所,一些渠道商開始被“閑置”一邊。
 
    針對廠家在通路上的“跨步”式行銷,一些經銷商也開始作出積極反應,有的轉“分銷”以“配送”爲主,利用本地優勢條件逐步掌控快餐店、便民店這些分散型小戶終端網點、和廠家爭奪這一領域的制動權;而有的經銷商也嘗試將批發與零售容爲一體,自辦超市或連鎖店創建自己的通路終端平台。像廣州百龍商貿發展有限公司就是由在全國各地的47家調味品行業的大型經銷商以入股的形式構成一個以經銷商爲主的公司,達到在渠道網絡中形成一個緊密的經銷商聯盟體,以集體的力量抗擊那些“超級終端”。
 
    但無論怎樣,渠道依舊是商品流通的“中流砥柱”,一部分企業在“終端制勝”的高調下,如忽視渠道的作用直接挺進終端,其挺進終端的最終結果是終端的門檻越來越高、中端的營銷資源導致浪費、分銷網絡開始收縮。其實,市場重心下沉是一個渠道細化的過程,特別是一些大賣場和大型餐飲終端的湧現,就已在提醒我們必須順應新的市場業態轉移渠道重心,但並非是要我們只抓“終端”或專搞“渠道”,一味地強調某一個環節都是“偏食”!須知:渠道與終端僅僅是營銷通路中的“部件”之一,所以,不論是終端制勝還是渠道爲王都難成定論!
 
    通路新造:解決問題點
 
    不難看出,傳統的通路作法正不斷受到挑戰,品牌時代對通路的速度與寬度要求越來越高,通路新造勢在必行,但是建設新通路,就必須先解決通路出現的問題。
 
    例一:激活“末批遊擊商”。
 
    可能大家常聽到“一批”、“二批”之說,卻少聞言“末批遊擊商”,當然,重視“末批遊擊商”也就談不上了!但實際上,“末批遊擊商”不但廣爲存在,且在批發商對伍中占有相當大的比例,他們往往因基礎條件差、營銷能力薄弱,很難成爲廠家通路陣營的“正規軍”,一般以“倒貨”(也稱爲“竄貨”)在批發市場以“批零兼營”的方式生存,業內人士習慣稱之爲“串串”。但這股“串串軍”從一定意義講,也是真正的末級批發商,因爲他們多直接與零售商打交道,也比較了解和掌握終端市場信息,一些顧客反饋的信息,零售商也多有傳遞給“末批遊擊商”的時候,但多數廠家卻忽視了這一現象。
 
    因爲事實上,一個品牌一般在一個大型批發市場最多只設一兩家特許經銷商,即末級批發商,但這並不意味著很多零售商購“批貨”時就直接找廠家的特許經銷商,因爲一些“末批遊擊商”能幫他們把需要的其它貨類配齊,且價差不大(或根本沒差別)、運輸也比較方便。通常情況下,那些“末批遊擊商”與很多廠家的特許經銷商都保持著不錯的關系,每個廠家的貨都擺幾件,靠“齊貨薄利”拓展終端。而廠家所謂真正意義上的末級批發商(指自己的特許經銷商)由于經營品種單一,于是弱化了品牌對終端客戶的影響,同時由于在終端開發的主動意識和營銷能力上不強,末級批發商的作用未能得到全面發揮。
 
    因而,我們可以在末級批發這一環節上實施“正規軍”和“遊擊隊”聯合作戰的戰略,強化末級批發商在終端市場的作戰能力,從而提高對終端網點的開發和維護。策略上,主要是激活“末批遊擊商”的品牌意識,通過一定的鼓勵政策和價格支持讓“末批遊擊商”能爲本品牌多效力,使其與特許經銷商能優勢互補、協力配合。
 
    例二:避免“商亡陣失”現象。
 
    我們可能經常看到這樣一個現象,某個區域市場如代理商一旦“死”了,該根據地就隨之丟失!其原因有二:一是生産廠家過于依賴經銷商,缺乏對市場的調控力度;二是很多品牌在選擇代理商時,一般是獨家代理,代理商一旦“陣亡”,廠家便無可適從。那麽,究竟獨家代理好?還是多家經銷爲宜?從多家代理分析,其市場竄貨、內部無序競爭嚴重,廠方管理難度較大。就獨家代理而言,經銷商要麽憑借“壟斷”地位及資源優勢與廠家談條件,要麽因經銷能力差市場做不起來。而實質上,多家代理有助于市場穩固,只不過在策略上,決不能按傳統的“同品牌、同品種、同價格”的方式墨守成規,這樣會相互砸價、各自爲陣。但我們可以采取“分包”制(也稱“錯位經營”),即多家經營同一個品牌,但應不同品種,不同目標市場,如:某白酒品牌針對酒店、餐館的高檔産品由A商代理;針對工薪階層消費的中、低檔産品由B商代理,這樣就減少了經銷商之間的利益沖突,形成了産品分銷的聯盟體,假若以後A商不行了,至少該品牌還有B商支撐著,不至于整個市場全軍覆沒。
 
    例三:合理調控“價值鏈”。
 
    很多經銷商不單在乎品牌的知名度,對所經銷産品的利潤更爲注重,有甚者是情願銷産品利潤高的“假冒僞劣”商品,也不願批銷利潤薄的名牌産品。所以,生産廠家應合理調控價值鏈、保證利益的合理均衡化,只有讓廠家、批發商、零售商、消費者之間的利益結構首先穩定,才能避免渠道鏈條斷裂。
 
    以上僅是三個簡單的舉例,而實質上,需要我們解決的問題還有很多,在次就不一一贅述。 
 
    通路新造:模式的變遷
 
    在通路的不斷整改、不斷延伸中,通路的形態正在逐步改變,從而也營造出新的通路模式。
 
     創建複合通路模式:順應消費者多層次結構和不同時期的個性化需求,我們細分出不同的目標市場、開發出不同的産品,從而走不同的通路,因爲一條通路在現實中已不能滿足市場的多元化需求和企業的持續發展,無論是長渠道還是短渠道,都將並存與我們的品牌通路時代,而社區通路、學校通路、鄉鎮通路等新型通路也會不斷湧現,複合通路模式乃大勢所趨。
 
    渠道扁平化:在消費者決定品牌生存的今天,對廠家而言,産品到消費者的整條供應鏈中沒有其他中間環節的流通是最理想的通路模式,但能否實現渠道扁平化,關鍵取決于品牌的中段是否完全可以被廠方調控,從而縮短流通環節、減少銷售成本。可以預見,更多的企業會努力提高市場營銷能力、物流配送能力、資金回籠能力、信息收集能力,從而深化對終端網點的開發、管理和維護,以促進渠道扁平化發展。
 
    市場重心下沉:“細化渠道、深度分銷”是未來通路建設的主旋律,隨著渠道不斷下移,市場重心將不斷下沉,除以“區域市場”爲營銷單位的市場主體格局外,更多的品牌商會滲透至縣級、鄉鎮市場,以“縣”或“鄉”爲單元運作市場,從而拓寬流通終端路段爲通路提速。
 
    通路力點轉移:傳統的通路模式主要依靠“經銷商”施行産品分流,即以推動經銷商爲主,去促進産品流通,而新形式下的通路建設,將堅持“顧客導向”原則,即通過滿足顧客的需求去刺激渠道環節,以改變通路不暢的窘境。例:現在很多白酒品牌直接在消費場所采取與顧客“面對面”的促銷手段推廣新品,即通過對消費者的拉動影響通路。
 
       廠商職能創新:未來的商品流通模式更貼近消費者,經銷商的職能轉變將容分流與配送于一體,或實現其它職能轉變,在“雙贏”理念下,廠商會展開全面合作,利用相互的有利資源實現市場均衡分工和優勢互補。以後,直銷、直供、直營的短渠道方式會趨向明朗,廠家對通路全程掌控的意圖也將顯出露水,無市場拓展能力的經銷商多被淘汰出局,而零售商的地位將得到大大提升。
 
     流通資本擴張:針對新的競爭格局,經銷商不得不承受轉型之痛,開始補充、擴大流通資本,努力打造自己的“品牌”,以增強對市場的駕馭能力。爲避免廠家垂直銷售體系的威脅和超級終端的掠奪,更多的商貿流通企業將會設法搶占本土資源,控制“面”狀網點,使自己能成爲集團型供應商,具備多品牌推廣能力,從而達到與廠家抗衡的條件和談判的資本與地位。